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近年来，“基准方中现象”成为行业内谈论的热点话题之一，因为按照传统认知，很难想象一家民营企业能够做到每个月开设一家区域分公司、两到三年内人员规模翻番，从两三千人规模快速达到七八千人规模，这样的速度在行业内是没有发生过的。且不论此种模式的合理性与持续性，刨去基准方中的大客户跟随战略（近年来国内大型房地产商纷纷全国化布局）赶上了天时地利，每开设一家分公司，都在当地的设计圈产生或大或小的震动，在某些方面有其成功之道。 其秘诀到底是什么，很多设计院百思不得其解，笔者遇到过某设计院高层，甚至认为只要将基准方中的所有管理制度拿来即用，也可以花2-3年时间再造一个“小基准”，其实不然。笔者近距离了解基准方中后发现，强大的知识系统是支撑其快速扩张的重要因素之一。 1 设计院知识体系的普遍痛点 知识系统在相当长时间内一直都是设计院非常重视但建设成效不甚理想的体系之一，存在的问题主要体现在几个层面： 内容层面主要体现为知识分散，复用困难。 一是显性成果知识归档有缺失：工程项目结果类知识一般都会有归档，但项目过程性资料大多数设计院都存在缺失，尤其是各分、子公司的知识归档更是存在缺失。 二是隐性经验知识挖掘不足：大部分设计院在长期发展过程中都积累了大量工程经验，但这些经验分散在专家和员工头脑中，缺乏有效挖掘的方法和手段。 三是整体性的知识分散，加工提炼不足：各类知识分散在个人、部门手中，收集到的知识加工提炼不足，标准化成果数量较少、质量一般、推广效果不佳等。 四是知识分享存在明显的壁垒：员工主动分享的意愿不强烈，部门内部知识交接有时存在问题，跨部门知识获取更加困难，上下游专业之间的沟通和理解不足。 管理层面主要体现在知识管理力度有限，缺乏常态化机制。 一是虽然有归档要求和共享机制，但是措施比较零散，激励力度也有限。 二是缺乏专门团队或岗位进行知识提炼，各单位工作量比较饱和，而对知识总结、知识分享、知识创新投入的精力较少。 三是人员培养主要依靠传统的“传帮带”模式，已经无法满足业务快速发展的需要。 2 造成知识共享壁垒的原因分析 组织与经济分配模式的局限：大部分设计院都是采取生产部门经济责任制模式甚至以包代管模式，造成生产部门之间存在显性或隐性的竞争关系，这是知识共享的最大障碍。而像基准方中这样的民营设计院采取的并不是简单的以包代管模式。 员工个体保护意识的存在：设计人员对于自己设计出来的成果，保护的意愿会非常强烈，而且很多经验的获得是在犯错之后总结出来的，针对问题有很多人不愿意提及。个体之间也会有竞争，一般情况下大家都会很重视保密。 内部缺乏完善的知识机制：比如知识分享、知识定价的约束或激励机制等，很多精华知识是个人付出大量时间和精力来收集和编写的，付出了巨大的成本，如果没有相应的激励、约束、保障机制，一般都是不愿意主动分享的。 3 设计院的知识管理要以终为始 一是要服务于业务发展与运作需求： 通过跟踪外部市场信息政策动态，有的放矢地进行新业务开发； 通过投标模板标准化和投标资源库建设，提升投标工作效率，更好地进行业绩展示和市场推介； 通过项目标准化、典型项目总结和提炼等，提升项目精细化管理水平和项目成果利用率； 通过设计标准化模块识别和提炼，打破专业壁垒，提升设计效率和跨专业知识整合和协作能力。 二是要顺应新科技发展需求： 通过跟踪行业前瞻性科技信息，加强科技情报收集，加强科技创新成果的集中化收集、管理和复用，提升成果利用率； 通过建设专家资源库，发挥高端专家对科技创新的引领作用。 三是满足管理运作与员工发展的需求： 通过固化管理流程和经验，提升本企业的管理水平； 通过知识管理培养复合型人才，支撑业务转型和多元化发展，以及通过专家经验挖掘和传承，将个人智慧转化为组织智慧。 从笔者服务过的某设计院咨询案例调研问卷显示，设计院内部最受关注的知识内容选择最多的依次是：项目经验教训总结、技术标准和规范、外部市场信息和技术动态、内外部专家经验、培训讲座交流资料、体系文件和制度流程。 4 设计院知识管理体系建设框架 结合天强为设计院提供咨询服务的经验来看，设计院的知识管理体系建设要坚持“一个平台、三个蓝图、五大场景”。 1、一个平台 是指融合知识管理相关的系统，形成一体化知识管理平台，并且要将知识管理平台嵌入到本企业信息化的大平台中，为其他系统提供知识支撑和服务。 2、三个蓝图 一是知识蓝图，是指在企业运营过程中产生或者需要的，对生产经营管理具有指导意义的非结构化信息。主要包括：各类法规制度、工作模板、工作成果、经验技巧、外部交流资料、行业动态等。 二是系统蓝图，是指知识管理系统与其他系统集成关系。知识管理系统管理的是经过提炼、有复用价值、对业务开展具有指导意义的知识，而业务系统管理的是业务过程和业务结果，知识管理系统可以为业务系统提供场景化知识推送服务。 三是管理蓝图，是指设计院保障知识管理持续开展的组织架构、知识管理流程、知识分享激励措施、知识管理考核措施、知识管理运营机制等方面的顶层设计。 3、五大场景 场景一——市场应用：通过对典型项目的统一梳理，向业主全方位展现设计院的品牌与实力，帮助企业更好地进行市场推介，支撑市场经营工作高效开展。通过不同类型的业主总结投标模式、投标要点和注意事项，为各单位（部门）经营业务开展提供指引和参考，在投标过程中少走弯路，提升投标工作效率。 场景二——生产应用：通过梳理各类工程项目的WBS分解模板、标准化实施流程，并对各流程节点的程序办法、政策法规、规程规范、工作模板、关键控制点及风险点、参考案例等进行体系化的整理、设计、总结提炼，形成全局性的项目指引知识体系。员工按照项目指引知识能够快速掌握项目各阶段实施要点，从而规范化、高效化地开展项目工作，形成项目资产，提升成果复用率，提升项目质量和设计效率。 场景三——专业应用：将各专业在项目过程中可以重复使用的知识标准化、颗粒化、结构化为软件模块包或者模板，如标准图、参数计算模型、计算软件、三维设计模板等，利用专项知识萃取手段挖掘专家经验，从而满足类似项目重复使用的需要，也利于打破专业壁垒，促进跨专业交流、沟通和碰撞，实现经验复用和传承。 场景四——管理应用：可以基于不同岗位的能力素质模型，构建各类岗位标准化学习地图，为员工提供清晰的学习和成长路径，提升人员培养效率。对知识特征、员工特征建立指标体系进行量化分析，更好地监控和分析知识管理平台的知识采集和利用情况等。 场景五——科技应用：通过对各类项目流程节点的管理要点、工作模板、报告范本、典型案例等进行体系化的整理和设计，形成全局性的科研项目指引知识体系。也可以构建院内外部专家资源库，为建设研究型设计院打造专家智囊团，为项目评审、成果合规性评审、企业标准评审提供备选专家，充分发挥专家对科技创新的引领作用。 5 设计院知识管理建设的对策建议 统一全公司对知识管理的认知，达成共识。可以在全公司范围内进行广泛宣贯和引导，只有企业知识管理的战略目标、建设蓝图、实施路线等关键问题达成共识，才有可能实现知识体系的持续推动开展，否则很容易成为“半拉子工程”。 需要明确知识管理的职责边界。需要将知识管理和其他业务体系之间的边界界定清楚，将知识管理系统与其他专业系统的功能和内容进行区分，否则不同的部门或系统很容易重复建设，浪费资源。 设计知识管理应用场景，真正服务于业务。设计院的知识管理在规划和建设过程中要找准业务痛点，要真正结合各单位（部门）的业务场景进行设计，不能为了知识管理而知识管理，否则容易劳民伤财。 要发动各单位力量，夯实知识内容。设计院的知识建设需要依靠各个业务部门，他们才是贡献知识和使用知识的主体，同时需要知识管理部门做好协调、督促、推进的工作，才有可能真正实现知识体系的长期建设。 经此一“疫”，很多设计院已经意识到知识系统的重要性，但推动知识体系建设是一个系统工程，需要顶层设计、分步实施、逐步迭代。 向下箭头gif动图分割线 天强公司与蓝凌公司强强联合，发挥各自面向设计院的独特服务优势，为设计院提供知识管理体系整体解决方案。 图片2.jpg 作为数字化工作专业服务商的蓝凌，融合千家行业标杆实践与创新数字化技术，推出新一代蓝凌勘察设计行业知识库，助力设计院灵活快速构建知识库，通过知识组装形成各类业务知识应用库，实现知识资源化管理，满足勘察设计企业的知识应用需求。 支持丰富的行业知识应用场景，内置行业级知识分类的初始化内容，可快速构建勘察设计企业的应用级知识库。 七大模板各有所长，作品模板能快速配置作品集、方案模板一分钟配出标准方案，问题模板是设计问题固化的利器…支撑单页签、多页签展示，呈现多类型知识库。 支持拓展n种场景式的页签模板，页签模板可灵活组合，支持增添更多应用场景的知识库，让知识库价值无所不在。 通过规章制度库、作品集、方案库、项目库、项目百科、问题库，蓝凌打造勘察设计行业“六库全书”，涵盖勘察设计企业核心知识内容，提升设计院管理精细化和业务协作水平。